Todo trabalho coletivo tem três grandes desafios: o alinhamento dos esforços, o groupthink (a tendência de não pensar em diferentes perspectivas porque algumas visões ou ideias predominaram e o grupo se acomodou com isso) e a administração e coordenação das mudanças ao longo do tempo. O OKR (objetivos e resultados-chave, do inglês objectives and key results) vem para ajudar a resolver estes desafios, embora seja “definição de metas” pura e simplesmente.

OKR não são modelos/frameworks. OKR é uma maneira de definir metas (quem quiser saber mais dos princípios do OKR pode conferir o texto: os dois princípios do modelo de gestão com OKR).

Para promover o alinhamento é necessária uma definição inicial de onde a organização ou área quer chegar: uma formulação mais geral que indica as prioridades, tal como “aumentar as fontes de receita recorrente”. Esses são os objetivos (o “O” do OKR). Essa formulação normalmente vem da liderança. A prescrição geral é que sejam definidos de três a cinco objetivos. Como os horizontes temporais do OKR geralmente duram de três a seis meses (no máximo um ano), essa quantidade é perfeitamente factível e suficiente.

Cada objetivo deve ter de três a cinco resultados-chave associados. Estes resultados-chave nada mais são do que as metas propriamente ditas: a especificação do que se quer alcançar. Preferencialmente devem ser quantitativas, mas o que é importante mesmo é que elas tenham uma definição muito clara de “cumprida” ou “pronta”, sem espaço para ambiguidade de interpretação. O cumprimento das metas também deve garantir o cumprimento dos objetivos.

Seguindo o exemplo anterior, um exemplo de meta poderia ser “ampliar a retenção dos clientes de 55% para 70%”. Neste exemplo, a definição de “retenção” deve ser explicitada (clientes que compraram pelo menos uma vez nos últimos três meses poderia ser uma definição de retenção para alguns negócios, para outros esse tempo poderia ser um ano).

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Além do mais, a liderança deve divulgar os objetivos gerais da empresa e dar liberdade para que a própria equipe defina os seus OKRs. De 40% a 60% dos resultados-chave deveriam ser definidos pela própria equipe. A liderança tem o papel de validar e questionar, mas não de definir as metas pelas pessoas (pelo menos não todas).

Este processo também estimula que as pessoas tenham mais autonomia e reduz as chances de groupthink, dando mais possibilidade de objetivos e metas diferentes surgirem, até mesmo para retroalimentar o processo da liderança, que pode se beneficiar muito das ideias da equipe.

Outro aspecto que induz o alinhamento é que todas as metas de todas as pessoas e áreas estão visíveis a todos. Obviamente que alguns conteúdos sensíveis podem ser ocultados, mas esse recurso deveria ser contido ao mínimo necessário.

Já a administração das mudanças requer outro cuidado: o de abertura para eliminação, acréscimo ou modificação de metas durante o ciclo de execução. Diferentemente do “planejamento em cascata”, em que cada nível hierárquico depende do nível superior para definir suas metas, este processo é mais livre e orgânico (mas requer alinhamento e validação com a gestão). O “alerta” de mudança pode vir de qualquer nível hierárquico e de qualquer área.

A única coisa que não vale é “correr do desafio e aliviar as metas”. As metas do OKR devem ser muito desafiadoras e a intenção não é cumprir 100% (este será o tema de outro texto). No fim das contas o que interessa não é se as metas iniciais foram cumpridas, mas se as pessoas estão sendo desafiadas, se as metas fazem sentido estratégico e se as entregas ao final do ciclo foram valiosas e relevantes para a empresa. [O burocrata dentro de nós pode rejeitar esta ideia, mas em outro texto explicarei por que isto é importante.]

Ao chegar ao fim deste texto algumas pessoas devem estar se perguntando sobre como fazer para definir bônus e premiações por desempenho. No OKR, a remuneração variável não está associada às metas. Este será o tema de outro texto.

Como funciona o processo de definição de metas da sua empresa? Como são articuladas as metas empresariais e as metas das equipes e individuais? As pessoas têm clareza do que fazer e estão engajadas com isso?

 

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