Ainda é muito forte no mercado o mito do planejamento perfeito, com “sacadas” sensacionais ou previsões precisas, geradas por visionários. Não é que esses fatos não existam, mas é muito fácil analisar os casos de sucesso a posteriori, sob visões romantizadas de grandes estrategistas. Parece que isso faz sucesso e vende bem, afinal rompe com o desconforto de lidarmos com a ambiguidade e incerteza, quase que o tempo todo; nos dá a segurança de que alguém poderá nos dar um norte a seguir. Mas a realidade de estratégias vencedoras não funciona bem assim. E por que isso?

Porque o dia a dia de empreendedores e gestores se passa num ambiente marcado por quatro fatores: volatilidade, incerteza, ambiguidade e complexidade. Portanto, a estratégia não deve ser algo fixo, mas um norte, baseado em hipóteses e análises, permanentemente corrigido com o feedback do ambiente de negócios e da própria organização. Desta forma, tão importante quanto o planejamento estratégico é o processo de consolidação e disseminação de uma cultura estratégica.

Nessa abordagem, a estratégia é testada pela execução, sendo fortalecida pelo aprendizado prático gerado a partir de sua implantação, sendo constantemente ajustada a partir dos êxitos e fracassos. E para isso dar certo, a cultura empresarial e a visão sobre o desempenho dos gestores são fatores que precisam ser ajustados. Por exemplo, o não cumprimento de algumas metas ou etapas de planos se dá realmente por dificuldades no desempenho gerencial ou ocorre por mudanças nas premissas que serviram como base na formulação da estratégia?

Culturas organizacionais em que decisões top-down são muito fortes correm o risco de inibir esse feedback da ponta, que seria visto como mau desempenho, e não como fonte de aprendizado. Afinal, não é possível separar estratégia da execução numa organização que se propõe a aprender constantemente. Tratar a estratégia como aprendizado constante requer diálogos sistemáticos com as equipes em diversos níveis e áreas, afinal, a operação do negócio pode trazer informações e insights estratégicos. Por isso, deve haver espaço para a exposição segura de desvios ou de frustrações de iniciativas planejadas.

E essa visão implica em romper com as castas organizacionais de estratégico, tático e operacional, incomodando muitos gestores e consultores, cuja opção mais cômoda é dizer que seu trabalho é “mais estratégico” e que se as coisas não estão acontecendo, “é problema na tática ou na operacionalização e implantação das decisões e da estratégia”. Não é possível conceber uma estratégia de modo dissociado de sua execução!

Portanto, ampliar a capacidade de execução da estratégia pode não ter a ver com a execução em si, mas com a capacidade de aprendizado organizacional e da competência dos gestores para favorecer o diálogo e criar condições para feedbacks bottom-up. E isso já foi posto de outra forma há muito tempo, por Igor Ansoff, um dos pioneiros da estratégia empresarial: “não há nenhum mistério em formular uma estratégia, o problema é fazê-la funcionar”.

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