Cuidado para não perder seu tempo: construa a estratégia da forma certa!

Planejamento estratégico é um tema cuja literatura é vasta. Muitas opções de metodologias a seguir. Os roteiros são abundantes. Basta dar um Google em “planejamento estratégico” para ver a pletora de ferramentas e possibilidades. A questão é que é extremamente difícil garimpar coisas boas e práticas.

Há muitos conteúdos excessivamente teóricos, que parecem desconsiderar a realidade das pequenas e médias empresas. Outros insuficientemente embasados (“teorias de um caso só”, como gosto de chamar). Fora as armadilhas: aquelas ferramentas que dão a impressão que um excelente trabalho foi feito, só porque você precisou gastar inúmeras horas para preencher modelos de Excel cheios de gráficos, macros e automações que você nem vai olhar daqui a dois meses ou menos.

Você pode ler mais sobre o que é uma estratégia de verdade clicando nos hyperlinks abaixo:

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I. O posicionamento empresarial

O primeiro ponto para um planejamento estratégico bem-sucedido é o entendimento da identidade e do posicionamento da sua empresa. Não há como desenvolver uma estratégia sem entender o que se é ou o que ser quer ser. Para isso, o “roteiro mínimo” a ser seguido é:

  1. Definir a essência do seu negócio: (a) o que você faz ou vende e (b) para quem e onde faz ou vende.
  2. Entender a concorrência: (a) identificar seus concorrentes diretos e indiretos e (b) suas principais forças e fraquezas.
  3. Definir seus diferenciais, ou seja, como você vai ser mais atrativo que seus concorrentes.
  4. Definir sua imagem desejada: (a) como sua empresa pretende ser vista pelo mercado; (b) o que não se aceita de maneira alguma que seja dito de sua empresa.
  5. Mapear parceiros necessários para sua entrega, diferenciais e imagem desejada ou que possam fortalecer sua posição.
  6. Definir as diretrizes para sua comunicação, a partir do entendimento da concorrência, diferenciais e imagem desejada.

Você pode ler mais sobre como desenvolver o seu posicionamento empresarial clicando nos hyperlinks abaixo:

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II. Os cenários

Na teoria de planejamento estratégico, a análise de cenários é um dos exercícios mais sofisticados e elaborados. Quanto maior a empresa, mais se deveria empregar energia nesta etapa. No caso de pequenas e médias empresas, algumas reflexões são suficientes para ter uma boa relação custo-benefício do tempo gasto nesta etapa.

  1. Identificar as variáveis críticas que podem impactar seu negócio. Elas podem ser políticas, sociais, tecnológicas, econômicas, ambientais e legais/regulatórias.
  2. Identificar as incertezas críticas. Esses são os pontos que podem causar grandes impactos no seu mercado ou na posição de sua empresa, mas que não se tem muita visibilidade sobre se e quando podem acontecer.
  3. Identificar as tendências consolidadas. Esses são movimentos que já estão acontecendo ou ganhando força no mercado. São questões importantes que parecem irreversíveis.

III. A visão de futuro

A partir do seu posicionamento e da análise simplificada de cenários, você tem um melhor embasamento para responder à pergunta mais feita sobre estratégia: “onde você se vê em três/cinco anos?” Essa pergunta é realmente essencial para qualquer planejamento estratégico, mas precisa estar associada aos exercícios anteriores. Não adianta partir para responder isso sem antes pensar sobre o seu posicionamento e os cenários.

  1. A visão de futuro deve ser desafiadora, transformadora e viável. Deve ser “um sonho com os pés no chão”.
  2. Ela deve fazer sentido para preservar a posição competitiva da sua empresa ou para promover um reposicionamento que garanta a sua competitividade e relevância. Para isso, é importante associar o que se formulou para a visão de futuro fazendo uma crítica sobre o que se analisou com relação ao posicionamento e aos cenários.
  3. A visão e futuro nunca chega. Ela deveria ser atualizada todos os anos, numa espécie de base rolante, sempre pensando os próximos três ou cinco anos.
  4. A definição do horizonte depende da capacidade de formulação de uma visão consequente e da velocidade das transformações do seu mercado.
  5. Ela deve ser o mais longa quanto for possível, para gerar objetivos mais inovadores e ousados.
  6. Mas não pode ser tão distante que não gere insights sobre o que se deve fazer hoje para chegar neste futuro desejado.

Você pode ler mais sobre como encontrar a visão de futuro para o seu negócio clicando nos hyperlinks abaixo:

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IV. A matriz SWOT

Então chega a etapa da “famosa” matriz SWOT. Esse é o momento para organizar a análise externa e interna da empresa, considerando o posicionamento, os cenários e o futuro desejado. A partir disso, deve-se perguntar:

  1. Oportunidades: o que está fora de nossa governabilidade (fatores externos) e vai nos ajudar a chegar nesse futuro desejado?
  2. Ameaças: o que está fora de nossa governabilidade (fatores externos) e vai nos atrapalhar a chegar nesse futuro desejado?
  3. Forças: o que está dentro de nossa governabilidade (fatores internos) e vai nos ajudar a chegar nesse futuro desejado?
  4. Fraquezas: o que está dentro de nossa governabilidade (fatores internos) e vai nos atrapalhar a chegar nesse futuro desejado?

Uma observação importante: quando se trata de uma matriz SWOT, não se deve colocar iniciativas ou hipóteses. São fatos concretos, tendências consolidadas e são condições. Exemplo: “capacitar força de vendas” não existe numa matriz SWOT; “força de vendas inexperiente” pode ser uma fraqueza na matriz SWOT. Não considerar isso é matar a essência da matriz, que é fazer uma organização prévia do pensamento para estabelecer objetivos, prioridades e metas num segundo momento.

Pensando numa lógica de resolução de problemas:  o problema a ser resolvido é o que está estabelecido na visão de futuro e os conteúdos da SWOT são relativos ao contexto deste problema. Depois de organizar isso é que definimos o “como” vamos fazer.

Mais um alerta: os conteúdos da SWOT não devem ser exaustivos. Uma SWOT com muitos itens também está morta em sua essência. Para organizar o pensamento, precisamos chegar a uma síntese. Isso significa ter, no máximo, de 3 a 5 itens para oportunidades, ameaças, forças e fraquezas.

Você pode ler mais sobre como montar uma matriz SWOT clicando neste hyperlink.

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V. Os objetivos (ou a priorização)

Feita a análise estratégica, agora é necessário responder à pergunta: o que não pode deixar de ser feito para se chegar a este futuro desejado, considerando a avaliação estratégica?

Normalmente o horizonte destes objetivos estratégicos é de seis meses a um ano, sendo um ano ainda o formato mais utilizado. Eles devem ser expressados de uma forma abrangente, abordando o que deve ser feito. Exemplos: (1) fortalecer o desempenho comercial; (2) aperfeiçoar a gestão; (3) desenvolver as lideranças; (4) desenvolver novas fontes de receita; (5) lançar o produto X…

Uma organização deveria definir de três a cinco objetivos. Mais do que isso significa falta de foco. E se os objetivos são relevantes e desafiadores, com certeza o cumprimento de três deles já significará um grande avanço em relação ao ano anterior.

Parece que fica vago, mas o processo é exatamente esse. Aqui só é necessário definir qual o caminho da solução do problema. Ou seja, o que vai ser feito. Mas como vamos saber se chegamos lá? Aí entram as metas ou resultados-chave.

Você pode ler mais sobre a definição de objetivos e resultados-chave (OKR) nos textos dos hyperlinks abaixo:

VI. As metas (ou os resultados-chave)

Definidos os objetivos estratégicos, precisamos saber como definir que chegamos lá. Precisamos de métricas ou parâmetros orientadores para conseguirmos avaliar ao longo do tempo se estamos nos aproximando ou não dos objetivos estabelecidos no planejamento estratégico.

Normalmente o horizonte das metas é de três a seis meses. Elas devem ser expressadas de uma forma que não deixe nenhuma dúvida se foram alcançadas ou não. Preferencialmente devem mostrar o tamanho da mudança desejada e o cumprimento do conjunto de metas ligada a cada um dos objetivos deve ser um indicador definitivo de que o objetivo, então, foi cumprido. Exemplos: (1) aumentar a conversão de propostas de 25% para 35%; (2) implantar o processo de avaliação de desempenho trimestral; (3) melhorar o NPS interno da pesquisa de clima de 70 para 80; (4) obter 15% da receita com produtos lançados há menos de três anos; (5) lançar o a versão beta do produto X até dd/mm.

Observe que as metas não são necessariamente numéricas, embora seja preferível ter metas numéricas. O principal é que elas sejam relevantes e que seu cumprimento indique, sem dúvida, que os objetivos foram cumpridos. Você pode ler mais sobre como definir metas e sobre as características de boas metas nos textos dos hyperlinks abaixo:

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VII. O alinhamento e a execução

Definidas as metas da empresa, é fundamental a mobilização para fazer as coisas acontecerem. A depender do tamanho e forma de organização de sua equipe, modelos diferentes de envolvimento precisam ser adotados na construção de todos os seis pontos anteriores. O alinhamento e a execução começam num processo participativo de planejamento.

A questão é que muitas vezes, em pequenas e médias empresas, estamos com uma equipe tão sobrecarregada que o primeiro exercício de planejamento estratégico da empresa pode ficar restrito à liderança. De toda forma, o engajamento pode vir num momento imediatamente posterior: todos os pontos anteriores (posicionamento, cenários, visão, SWOT, objetivos e metas) podem ser apresentados e a equipe pode ficar encarregada de definir o seu próprio planejamento para contribuir de forma relevante para a empresa.

Esse planejamento deve partir da própria equipe (áreas e gerências, por exemplo), mas deve receber o feedback da liderança. Mas cuidado para não interferir demais e acabar tirando o sentimento de construção e de pertencimento da equipe. Melhor um planejamento que não seja 100% o que você acha, mas com uma equipe totalmente engajada por se sentir dona do que um planejamento que você considera perfeito, mas que não tem nada a ver com o que sua equipe pensou, gerando engajamento baixíssimo.

Com o exercício de alinhamento feito, o acompanhamento dos indicadores relativos às metas e a definição de tarefas devem ser feitos de forma sistemática, contínua e disciplinada. Esse acompanhamento pode ser feito semanalmente no nível da definição e atualização das tarefas (tomando a gestão ágil como referência) e os indicadores podem ser acompanhados quinzenalmente ou mensalmente.

Leia mais sobre como implantar a gestão ágil, como definir e acompanhar indicadores e sobre a boa execução da estratégia nos hyperlinks abaixo:

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VIII. Como fazer na sua empresa

Esse processo indicado no texto tem o tamanho e a complexidade adequados para uma empresa pequena ou média. Não tem etapas muito longas ou complicadas nem também parte de uma lógica simplista, que ignora etapas fundamentais para que o processo produza os resultados desejados de competitividade, transformação empresarial e engajamento das equipes com foco na execução.

A Delta pode ajudar sua empresa nesta jornada de duas formas:

  1. Você pode clicar neste hyperlink e entrar em contato conosco para que possamos construir juntos o melhor processo de planejamento estratégico adequado e feito sob medida para as suas necessidades;
  2. Você pode clicar neste hyperlink para se inscrever em nosso mailing e acompanhar nossas novidades. Está por vir um guia completo do planejamento estratégico para pequenas e médias empresas, com as ferramentas necessárias e o passo-a-passo para colocar em prática uma estratégia competitiva na sua empresa.

IX. Referências

Se você quiser se aprofundar mais no estudo do planejamento estratégico e execução, recomendo os seguintes livros:

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