Neste sábado 26/10, foi publicado um artigo no The New York Times narrando a falência da Forever 21 pela ótica da gestão, com depoimentos de empregados e pessoas próximas à empresa. A partir de sua leitura, podem ser identificados três grandes erros, que trazem importantes lições para a gestão empresarial.

 

O modelo de gestão e liderança tinha como pilares de sustentação a desconfiança e a centralização, gerando fragmentação e matando o reposicionamento e a inovação.

  • Havia certo isolamento da gestão, sem um conselho ou diretoria que trouxesse diferentes perspectivas e promovesse o debate sobre as ideias da família empresária;
  • A formulação da estratégia acontecia no escritório do patriarca, ao mesmo tempo em que o próprio avaliava reembolsos de empregados com Uber ou almoços, por exemplo;
  • Apesar de resistirem às contratações externas por desconfiança, os Chang chegaram a contratar executivos, mas ignoraram suas recomendações em campos diversos, como tecnologia e marketing;
  • As pessoas tinham uma visão fragmentada da organização, pois não tinham acesso a informações gerais e eram orientadas a se ater ao seu setor.

 

A estratégia era definida num círculo muito isolado e decisões empresariais eram tomadas sem o conhecimento suficiente e sem mecanismos que permitissem o aprendizado e a correção de erros estratégicos.

  • Foram abertas lojas em outros países – sem a expertise local – colocando a empresa em posição desfavorável nesses mercados: de erros causados pelo desconhecimento do comportamento dos clientes até problemas trabalhistas;
  • O negócio foi expandido para áreas do varejo que estavam fora da expertise central da empresa e do próprio perfil de demanda dos clientes, buscando falsas sinergias;
  • O mix de produtos era composto com foco nas análises de vendas dos anos anteriores, sem a entrada de outras informações nem exploração conceitual para a elaboração de cenários e projeções.

 

Havia pouco uso dos números para avaliação do desempenho e a desconsideração de resultados negativos. Ou seja: falta de informação para correção de rumos ou falta de ação quando havia a informação.

  • O fundador tinha um sonho de abrir grandes lojas, o que foi feito em antigos endereços da Sears e Saks, por exemplo. Essas iniciativas oneraram o crédito e o caixa da empresa, além de as lojas apresentarem desempenho fraco.
  • Havia grande resistência a fechar as lojas deficitárias, reduzindo a rentabilidade do negócio e a geração de caixa.
  • Insuficiente inteligência empresarial e produção de indicadores e análises consistentes. Até a categorização dos itens nos sistemas gerava duplicação e inconsistências que dificultavam as análises.

 

O que é surpreendente na vida empresarial é que vários negócios conseguem conviver com níveis razoáveis de fragilidade em seu modelo de gestão por algum tempo, mas não ao longo do tempo. Mesmo com todos os pontos apontados acima, a Forever 21 teve um bom desempenho até ficar grande demais para suportar o modo como era gerenciada.

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