Desenvolvendo a Visão Sistêmica

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Nossas formas não sistêmicas de pensar nos levam constantemente a priorizar e executar mudanças de baixos resultados: não vemos as estruturas subjacentes às nossas ações e reagimos aos sintomas, onde o estresse e a dor são maiores.

Promover a visão sistêmica requer a compreensão da realidade com o diagnóstico dos problemas para além de relações imediatas de causa e efeito. Para isso é necessário desenvolver uma visão sobre as inter-relações entre variáveis, considerando as distâncias temporais entre os nexos causais. Afinal, a mesma ação pode ter efeitos completamente diferentes no curto e médio prazo, levando o comportamento a piorar antes de melhorar (ou ao contrário). Como bem colocado por Peter Senge: 

“Infelizmente, para a maioria das pessoas, pensamento sistêmico significa ‘combater complexidade com complexidade’, gerando soluções cada vez mais detalhadas para problemas cada vez mais complexos.”

Ou seja, gerando mais complicação e não solução.

Alguns exemplos das situações geradas pela falta de visão sistêmica são:

  • gerente preocupado com resultados que produz pela equipe e não permite que ela se desenvolva, gerando mais sobrecarga futura;
  • uso de soluções familiares e conhecidas, mas que não resolvem o problema, como o mapeamento de processos quando o problema de qualidade ou produtividade é de mobilização por parte da liderança;
  • transferência da gestão de conflitos para o RH, minando a liderança do gerente e tornando-o cada vez mais dependente deste recurso;
  • aumento do investimento em marketing para ampliar as vendas quando estão faltando produtos ou o serviço está ruim.

Isso também leva ao raciocínio de que alguns dos problemas de hoje vêm das supostas soluções de ontem: deslocamentos e transferências de problemas sem a real solução, que vão anestesiando a dor mas agravando a situação (com este agravamento só percebido após o efeito da anestesia).

Neste sentido, pequenas mudanças podem produzir grandes resultados, mas frequentemente as áreas de maior alavancagem são as menos óbvias.

Por isso, precisamos mapear processos de mudança em vez de tirar simples fotos instantâneas. Para isso, precisamos entender os três elementos básicos da visão sistêmica:

  1. Feedback de reforço: situações positivas ou negativas que tendem a se acentuar naturalmente com as próprias respostas do sistema (por exemplo: alta expectativa que gera alto desempenho, que gera alta expectativa ou pânico que gera mais pânico).
  2. Feedback de equilíbrio ou resistência: situações positivas ou negativas que tendem a diminuir naturalmente com as próprias respostas do sistema (por exemplo: iniciativas de redução de custos que estancam e enfrentam aumento gradativo dos custos; definição de metas que gera uma motivação inicial, mas que não são cumpridas se não forem bem acompanhadas).
  3. Defasagens: atrasos no tempo de resposta entre ação e consequência, misturando as interpretações das relações de causa e efeito, que não são mais lineares.

O desafio e a arte residem em encontrar os elementos e causas dos processos sistêmicos de feedback apesar das defasagens. Reconhecer sua existência e raciocinar de modo participativo sob esta perspectiva pode trazer novos insights e ampliar – e muito – a produtividade e os resultados das organizações.

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