Num ambiente extremamente competitivo, a maior prioridade de qualquer empresa deveria ser a inovação na forma de gerenciamento. Os avanços tecnológicos são rapidamente imitados e comprados. A inovação em gestão é extremamente rentável por ser muito mais difícil de copiar e desenvolver.

Inovação em gestão é a mudança na forma como os gestores fazem o que fazem numa forma que aumente o desempenho empresarial. Ela produz uma vantagem competitiva quando é baseada num princípio inovador que desafia ortodoxias consolidadas, quando é sistêmica e não pontual e quando é parte de um processo contínuo que se aperfeiçoa ao longo do tempo.

Claro que nem toda inovação em gestão trará resultados. Afinal, ela é um jogo de números: quanto mais você fizer, maior a chance de coletar um resultado extremamente bom.

E para que tenha efetividade em sua aplicação, a inovação em gestão deveria responder a pelo menos uma dessas três perguntas:

  • Como acelerar a velocidade da renovação estratégica?
  • Como tornar a inovação o trabalho de todas as pessoas, todos os dias?
  • Criar um ambiente de trabalho altamente engajador que inspira as pessoas a darem o melhor de si?
inovação em gestão; ideias; modelo de gestão

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Acelerar a renovação estratégica diz respeito a criar um processo de gestão que continuamente gere dezenas de novas opções estratégicas para que não se chegue num “beco sem saída”; que informações que incomodam não são ignoradas ou refutadas, num processo de negação e que haja a realocação de recursos de iniciativas antigas para iniciativas que realmente focam no futuro.

Tornar a inovação o trabalho de todas as pessoas, todos os dias, significa desenhar práticas, processos e incentivos para que todos os indivíduos na empresa se envolvam no trabalho da inovação e que sejam equipados com ferramentas que potencializem a criatividade. A isso, soma-se o cuidado de assegurar que as crenças da empresa não tolham a inovação e que ideias diferentes tenham pelo menos a oportunidade de provar seu valor. E também criar o tempo e espaço para a inovação de base ao mesmo tempo que a empresa precisa andar na velocidade máxima para dar conta de seus resultados e desafios presentes.

Criar um ambiente de trabalho altamente engajador que inspira as pessoas a darem o melhor de si significa aumentar o escopo da liberdade da equipe com menos gerenciamento direto e sem sacrificar o foco, disciplina e ordem; valorizar o espírito de comunidade na empresa como mecanismo de coordenação, em vez das engrenagens da burocracia e ampliar o senso de missão das pessoas na organização, de uma forma que justifique contribuições pessoais extraordinárias.

Como você tem respondido a estes três desafios na gestão da sua empresa ou da sua área?

 

 

Um exemplo é o case da Whirlpool, apontado em The Future of Management, de Gary Hamel:

Na virada dos anos 2000 a Whirlpool começou a investir numa série de iniciativas convergentes relacionadas à gestão da inovação:

  • Colocando a gestão da inovação como um tópico central em seus programas de desenvolvimento de liderança.
  • Dedicando uma quantidade significativa do orçamento anual de gastos de capital para projetos realmente inovadores.
  • Requerendo que todo plano de desenvolvimento de produto tivesse um forte componente de novidade de mercado.
  • Treinando mais de 600 mentores com o papel de apoiar a inovação na empresa.
  • Inscrevendo todos os empregados num curso online de inovação em negócios.
  • Estabelecendo inovação como um forte componente do plano de bônus de longo prazo para a alta administração.
  • Dedicando tempo nas revisões de negócio trimestrais para uma discussão aprofundada sobre o desempenho em inovação de cada unidade de negócio.
  • Criando um Conselho de Inovação para revisar e acelerar as ideias mais promissoras.
  • Criando um portal para dar acesso a todos os empregados a ferramentas de inovação, dados do pipeline de inovação global da empresa e dando a oportunidade de inserirem suas ideias.
  • Desenvolvendo um conjunto de métricas para acompanhar os inputs, outputs e outcomes de inovação.

Em 2005 a Whirlpool aumentou de US$ 10 milhões para US$ 760 milhões as suas receitas com produtos inovadores. Essa fatia chegou a US$ 3 bilhões posteriormente.

O programa é tão complexo e intrincado que seria difícil para um concorrente fazer igual e copiar o sistema da Whirlpool. O caminho é se inspirar e montar o seu programa.

 

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