O entendimento, análise e domínio dos modelos mentais na organização é de fundamental importância, pois esses afetam o que fazemos, porque afetam o que vemos. Somos observadores seletivos da realidade e nossas teorias determinam o que medimos e como construímos nossas intervenções gerenciais e profissionais. Afinal, como bem colocado por Bill O’Brien (ex-CEO da Hanover Insurance), citado por Peter Senge:

 “Na organização que aprende, o novo dogma será visão, valores e modelos mentais. As empresas saudáveis serão as que conseguirem sistematizar formas de reunir as pessoas para desenvolver os melhores modelos mentais possíveis para enfrentar qualquer situação que se apresente.”

 As decisões e estratégias empresariais vencedoras surgem da mediação e compatibilização dos diversos modelos mentais, favorecendo interpretações da realidade que permitam viabilizar as mudanças necessárias para responder adequadamente à volatilidade e incerteza do contexto, que está em transformação permanente.

O domínio dos modelos mentais exige autoconsciência sobre nossos modelos e de seus efeitos sobre nosso comportamento e nossas interpretações da realidade. Do ponto de vista do grupo, exige habilidade e técnica para explicitação dos modelos mentais da equipe, viabilizada pelo desenvolvimento de conversas ricas, equilibrando indagação e argumentação, com abertura real para a exposição de pensamentos e para influência dos outros.

Todavia, a maioria de nossos modelos mentais é incorreta: não desenvolvemos interpretações sistêmicas (ver mais sobre este tema aqui) e, frequentemente, atuamos sobre variáveis mais visíveis e não necessariamente as de alta alavancagem. Também desenvolvemos generalizações muito rapidamente, antes mesmo de testá-las e comprová-las: estamos sujeitos à ameaça de produzirmos interpretações simplistas e de estabelecermos nossas crenças, limitando o aprendizado.

Para fazer isso de forma sustentável, é necessário um esforço adicional, pois a maioria dos gestores e consultores é treinada para serem bons argumentadores ou defensores de ideias e as habilidades de indagação são pouco reconhecidas. E mesmo com esta cultura de fazer prevalecer sua opinião sobre o outro, as pessoas podem lidar bem com as decisões quando seu ponto de vista não prevalece. A condição para isso é que o processo de aprendizagem seja aberto e todos ajam com integridade.

Quando se equilibra argumentação e indagação, a meta torna-se encontrar o melhor argumento, trazendo uma atmosfera colaborativa e criativa, gerando novos pontos de vista e descobertas coletivas.

Do ponto de vista individual, para dar mais abertura ao questionamento e ampliar perspectivas, podem ser feitas perguntas simples como:

  1. “O que faz com que você assuma essa posição?”
  2. “Você poderia me explicar seu argumento?”
  3. “Em que dados se baseia essa generalização?”
  4. “Tenho disposição para considerar que essa generalização pode ser imprecisa ou incorreta?” (sobre suas próprias inferências)

Pensando numa interação coletiva, valem algumas recomendações de atitudes e práticas para um diálogo mais aberto, que estimule indagação e argumentação:

  1. Explicitar o “caminho do raciocínio”, mostrando como chegou ao ponto de vista e descrevendo as suas premissas, separando-as de suas conclusões e dados.
  2. Descrever a base que sustenta suas premissas.
  3. Estimular as outras pessoas a explorarem seu ponto de vista.
  4. Estimular outras pessoas a fornecerem pontos de vista diferentes.
  5. Dizer que dados ou lógica poderiam mudar o seu ponto de vista.
  6. Pedir que os outros exercitem estes mesmos cinco pontos acima.

Para desenvolver o máximo do potencial de cada profissional de uma organização é necessário o espaço adequado para participação, regulando os impulsos de dominação e o exercício dos jogos de poder, que são quase irresistíveis e incontornáveis. O real trabalho gerencial e da liderança passa por criar condições e espaços de colaboração, desenvolvimento, aprendizado coletivo e criatividade.

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