“Pessoas boazinhas terminam por último”. Esse forte lema foi cunhado por Leo Durocher, um técnico de beisebol conhecido por estimular seus jogadores a machucarem seus oponentes e por trapacear seus próprios colegas em jogos de cartas. Em 1969, o Chicago Cubs, equipe que Leo Durocher treinava, estava com uma grande vantagem nas últimas rodadas da temporada, mas ele afastou tanto seu time (e os árbitros) que o time não conseguiu chegar à World Series. No caso dele, pessoas maldosas ​​terminaram por último.

Esta é uma das histórias contadas por David Bodanis, um escritor mais conhecido por seus livros científicos, que voltou sua atenção para como os líderes devem exercer sua autoridade. A mensagem central em seu livro, The Art of Fairness, pode ser encontrada no subtítulo: O poder da decência em um mundo que se tornou maldoso.

valores ética decência liderança motivação

Photo by Cathy Williams on Unsplash

O Empire State Building foi construído em apenas 13 meses, e isso incluía a derrubada do hotel Waldorf-Astoria, que ficava no local. Paul Starrett, o construtor, tratava seus trabalhadores muito bem para os padrões da época, tendo muito cuidado com a segurança e pagando aos funcionários que trabalhassem em dias que estivesse ventando demais para trabalhar. Os salários diários eram mais do que o dobro do valor normal e eram fornecidas refeições quentes nos locais de trabalho.

O conceito é conhecido como salários de eficiência. Empresas que remuneram trabalhadores bem e os tratam de forma justa podem atrair funcionários melhores e mais motivados. Ao contrário da maioria projetos de construção, o Empire State Building teve baixa rotatividade de pessoal e os trabalhadores sugeriram melhorias de produção, como a construção de uma mini linha ferroviária para levar tijolos ao local. Mas Starrett não era ingenuamente generoso; ele contratou capatazes para fiscalizar os trabalhos, verificando se todos os materiais foram contabilizados e checando a presença dos funcionários quatro vezes por dia.

O autor compara a história de Starrett com a história da Eastern Air Travel, uma companhia aérea criada por Eddie Rickenbacker, um aviador pioneiro que concedeu aos mecânicos um regime de trabalho de 40 horas semanais, distribuição de lucros e uma previdência própria. Mas quando Frank Lorenzo assumiu a empresa na década de 1980, ele cortou salários, alienou a equipe e seguiu uma política de redução de ativos da empresa. Os trabalhadores entraram em seguidas greves e a companhia faliu.

Outra comparação citada pelo autor é entre Steve Ballmer, o duro diretor executivo da Microsoft, famoso por seus ataques de fúria e o seu sucessor mais ameno, Satya Nadella. Ballmer detestava tanto a Apple que confiscou um iPhone de um funcionário à vista de todos e fingiu pisoteá-lo. Sob sua supervisão, a Microsoft perdeu várias oportunidades promissoras. No dia em que o Ballmer anunciou sua saída, o preço das ações saltou 7,5%. Sob o comando de Nadella, a Microsoft mudou, com sucesso, sua atenção para serviços baseados em nuvem e rapidamente recuperou o título de empresa mais valiosa do mundo.

Projetos públicos também requerem habilidades de gerenciamento. Quando Danny Boyle, um diretor de cinema, foi convidado para organizar a cerimônia de abertura dos Jogos Olímpicos de Londres em 2012, ele enfrentou a difícil tarefa de manter em segredo os detalhes de um projeto que exigia milhares de voluntários. A abordagem convencional teria sido fazer com que os voluntários assinassem um termo de confidencialidade. Em vez disso, ele pediu que mantivessem a surpresa – e confiava neles para fazer isso. E assim os voluntários o fizeram, graças à maneira adulta como Boyle os tratou. Ele ouviu as ideias dos colaboradores para melhorar partes da cerimônia e garantiu (ameaçando se demitir) que os voluntários não tivessem de pagar pelos seus trajes.

Boyle demonstrou um dos traços mais importantes da boa liderança, que é a disposição para ouvir. Isso se relaciona a um conceito conhecido como power distance. Se um relacionamento tem alta power distance, significa que a equipe júnior não consegue e sente que não deve questionar as decisões de seus superiores; uma menor power distance significa que a equipe sênior está disposta a ouvir seus funcionários e os estimula a falar.

As percepções sobre a ocorrência desta escuta podem mudar drasticamente, a depender de quem é avaliado. Um estudo da Johns Hopkins University descobriu que 64% dos médicos especialistas entrevistados achavam que suas operações tinham altos níveis de trabalho em equipe, enquanto apenas 28% de suas enfermeiras concordaram.

Os indivíduos podem ficar presos a uma abordagem específica para resolver um problema e ignorar qualquer conselho que sugira uma abordagem diferente, especialmente se vier de um júnior. “Quando seus subordinados não são importunados por você, e você é modesto o suficiente para saber que é falho, você pode configurar os canais que o ajudarão a evitar a fixação”, afirma Bodanis. É uma lição sábia. Gerenciar pelo medo pode funcionar por um tempo, mas esta prática está fadada ao fracasso no longo prazo.

 

*tradução livre de Bartleby, na revista The Economist de 10.12.2020

2 respostas

Deixe uma resposta

Want to join the discussion?
Feel free to contribute!

Deixe uma resposta

O seu endereço de e-mail não será publicado. Campos obrigatórios são marcados com *