“Quando alguém falar, escute completamente”. Essas palavras de Ernest Hemingway podem ser um ótimo guia de princípios para vários gestores. Assim como o famoso ditado popular enunciado por Zenão de Cítio, um filósofo grego: “nós temos dois ouvidos e apenas uma boca, então devemos ouvir mais do que falar”. As pessoas precisam ser ouvidas. E os gestores precisam saber ouvir. De verdade.

Ouvir foi essencial para a carreira de Richard Mullender, policial britânico especialista em negociação de crises, lidando desde intervenções de suicídios até sequestros internacionais. Ao fim de sua carreira, ele liderou o treinamento da unidade de negociadores de crise para a polícia metropolitana.

Quando ele deixou a polícia em 2007, notou que suas habilidades poderiam ser aplicadas ao mundo dos negócios. Então, criou uma empresa chamada Instituto da Escuta. Mullender definiu ouvir como “a identificação, seleção e interpretação das palavras-chave que transformam informação em inteligência”. Isso é crucial para todas as comunicações efetivas.

Muitas pessoas acham que saber ouvir é balançar a cabeça e manter o contato visual. Ou pelo menos agem dessa forma, mesmo sabendo que não se trata disso. E isso, de fato, não é realmente saber ouvir. Alguém que ouve bem está sempre procurando por fatos e indicações das emoções, sentimentos e valores do interlocutor. E quando vem a negociação, as pessoas estão buscando um resultado. O objetivo de escutar é verificar os objetivos e motivações do seu interlocutor.

Outro ponto importante para ter em mente é que, quando você fala, você não está ouvindo. “Toda vez que você compartilha uma opinião, está dando uma informação sobre si mesmo”, diz Mullender. Em contraponto, uma pessoa que saber ouvir, ao ficar quieta, ganha uma vantagem em relação à outra parte.

Negociadores de crise normalmente trabalham em equipes, mas o líder é o único que fala. “O que ensinamos é que a segunda pessoa do time não fala hora alguma, porque se ela está pensando na próxima questão a ser feita, não está realmente ouvindo.” Explica Mullender.

Além de falar demais, outro erro que muitas pessoas cometem é perguntar demais, mais do que deixar a outra pessoa falar. Quem ouve deve focar na análise. Se você está tentando persuadir alguém a fazer algo, você precisa saber no que a pessoa acredita. Se alguém está com raiva, você precisa avaliar o estado emocional.

É claro que eventualmente quem ouve precisa falar. Uma abordagem válida é avaliar o que a pessoa está lhe contando e depois conferir (“me parece que o que você quer é X”). isso dá a outra parte um sentimento de compreensão. O objetivo principal é construir um relacionamento de forma que a outra pessoa crie confiança e afinidade com você.

Outra chave para ouvir bem é prestar atenção e evitar distrações. Na era da informação é muito mais fácil de perder o foco. Um estudo da Harvard Business Review (HBR) mostrou que participantes que conversaram com alguém distraído demonstraram níveis significativamente maiores de ansiedade do que os que receberam atenção total.

O lockdown ampliou a necessidade de os gestores ouvirem suas equipes, já que as oportunidades para uma conversa casual ficaram escassas. Mullender acha que muitas pessoas ficaram frustradas em seus isolamentos, levando ao estresse e à frustração. Os gestores precisam criar mecanismos para ouvir sua equipe de forma mais eficiente, ampliando o bem-estar das pessoas e melhorando o clima da empresa. Depois tanto tempo isolamento, muitos trabalhadores provavelmente amariam a chance de serem ouvidos de uma forma melhor que a atual.

 

* Este artigo é uma tradução editada do artigo The secrets of successful listening, publicado na coluna de Bartleby na Revista The Economist de 23.01.2021

 

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