O Crescimento do Trabalho Remoto

Uma análise que foi repetida por diversas vezes e em múltiplos contextos em 2020 foi que o Covid-19 acelerou tendências de transformação com relação ao trabalho e ao mercado. Mas essas mudanças foram além da aceleração. Pesquisas mostram que as pessoas estão trabalhando mais e que têm reportado maiores níveis de felicidade com o trabalho, além de ganhos de produtividade. Mesmo com o futuro de suspensão de restrições e lockdowns, a tendência é que o trabalho remoto se estabeleça firmemente.

Uma pesquisa feita por economistas de Stanford, Chicago e do Instituto Tecnológico Autônomo do México, apontou que, na média, os empregados das empresas gostariam de trabalhar de casa por metade de sua carga horária. Já no caso das empresas, a expectativa seria de 20% do tempo em trabalho remoto (um dia por semana). Mesmo que pareçam números baixos com relação ao momento atual, são grandes mudanças em comparação com a realidade até 2019.

A transformação para um trabalho híbrido significa que previsões “futurístico-fantasiosas” não devem se concretizar. Empresas 100% remotas serão uma pequena minoria. As empresas continuarão a fazer integrações presenciais de novos colaboradores. A grandes cidades não se esvaziarão. As empresas não trocarão completamente sua equipe por freelancers, muito embora a proporção de talento remoto contratado em formato part-time aumentará.

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A Gestão Remota

A mistura da casa com o trabalho trará grandes consequências. Os gestores terão que elevar seu patamar de atuação, melhorando a vida no trabalho para todos.

Uma pesquisa feita pela Gallup com a força de trabalho norte-americana mostrou que a proporção de trabalhadores engajados com o trabalho atingiu o seu maior nível desde o início da pesquisa em 2000. Outra pesquisa feita pela Quantum Workplace aponta que a proporção de empregados altamente engajados teve um grande salto durante a pandemia.

Uma razão para isto é que a eliminação das fronteiras entre casa e trabalho torna mais difícil para as empresas tratarem suas equipes como “peças”. Antes da pandemia era mais fácil esquecer que as pessoas eram antes de tudo, pessoas. As aparições-surpresa e interrupções de reuniões por crianças e animais de estimação e as paradas por conta de situações pessoais e afazeres domésticos são lembretes fortes e cotidianos da dimensão pessoal e humana das equipes, muitas vezes ocultadas no convívio corporativo. Com isso, fortalece-se a tendência de termos gestores que prestem mais atenção às suas equipes. Sem esta mudança, a tendência é o distanciamento ainda maior e a desmobilização das pessoas.

Por sinal, uma pesquisa da Microsoft mostrou que uma pessoa em cada cinco conheceu a família ou animais de estimação de seus colegas durante a pandemia. Isso faz as pessoas se conhecerem mais a nível pessoal. O que fortalece um senso de comunidade e camaradagem. Uma pessoa em cada seis já chegou a chorar com seus colegas por conta do estresse da vida em lockdown. Boa parte das pessoas tinha uma persona no corporativo e outra na vida pessoal. Na pandemia só há uma persona.

Outro avanço forçado na gestão das empresas é que todos foram compelidos a se comunicar melhor. Os gestores não podem esperar (já não podiam e agora é ainda pior) que suas equipes obtenham as informações “por osmose” no escritório. Com isso se reforçam os papéis gerenciais de comunicação e articulação. Isso pode ser feito por telefone, videoconferências ou usando outras ferramentas de integração e colaboração, como Monday, Miro, PipeDrive, Google Workspace (com destaque para o JamBoard), Slack, e InVision.

Todavia, esta realidade ainda se restringe aos empregos para cargos de níveis mais avançados de educação e formação. Pesquisas a nível mundial apontam que as horas de trabalho das pessoas com menor educação formal têm diminuído ao passo que para as pessoas com melhor formação tem ocorrido o inverso. Duas causas foram apontadas para isso: (1) a satisfação com o trabalho (no caso do aumento das horas trabalhadas pela parcela com maior nível educacional) e (2) a própria possibilidade de execução remota do trabalho, que se amplia conforme o caráter intelectual e criativo do trabalho desenvolvido. Ir bem no trabalho, para muitos trabalhadores do conhecimento, é uma parte significativa de sua identidade e autorrealização.

Encontrar propósito e significado no trabalho ainda é um privilégio de poucos. As empresas que conseguirem viabilizar e mobilizar este tipo de realização tendem a ter um desempenho competitivo extremamente superior com relação aos seus concorrentes.

 

As Reuniões Virtuais

As ferramentas de videoconferência têm facilitado e viabilizado uma grande quantidade de atividades, com o benefício de ter custos e pegada ecológica reduzidos. Mas nota-se também um nível de cansaço e estresse, que exige adaptações na forma de condução das reuniões.

Muitas pessoas têm relatado o que se convencionou chamar de “Zoom Fatigue”. Uma pesquisa recente da Universidade de Stanford mostra que o uso da configuração padrão do Zoom na visualização das reuniões em laptops ou desktops coloca o rosto das pessoas de um tamanho que emula situação em que elas estariam a uma distância de menos de meio metro entre si. Uma distância em que nossos cérebros estão programados para esperar uma agressão ou um beijo. O que num contexto de trabalho, aumenta sobremaneira o estresse. [Uma observação pessoal aqui: eu trabalho com consultoria em formato remoto desde o início de 2019 e nunca senti isso. Eu sempre usei a maior parte da janela com os documentos a serem trabalhados com os clientes e mais ou menos 1/4 a 1/5 da tela com a imagem do cliente.]

Essa situação pode ser agravada ainda mais pelo contato visual prolongado. As pessoas raramente ficam se olhando nos olhos por muito tempo nas reuniões presenciais (o que ocorre normalmente em momentos de muita raiva, frustração ou de extrema identificação ou empatia com algo que está sendo dito). Para quem está com a fala, parece que as pessoas estão olhando o tempo todo para você, mesmo que estejam olhando para outros pontos da tela. Jeremy Bailenson, diretor do Laboratório de Interação Virtual Humana de Stanford, compara essa experiência a estar num elevador e ser proibido de evitar olhares.

O processo das videoconferências também elimina parte importante da comunicação não-verbal. Com isso, nos esforçamos tanto para sermos mais efetivos nos sinais não-verbais quanto para captarmos mais informações, o que é mais cansativo ao longo do tempo. As pessoas também falam, em média 15% mais alto em videochamadas. Mais um ponto que cansa. Alguns atrasos (delays) pequenos como 1,2 segundo na comunicação, especialmente quando as conexões não estão boas podem consumir a atenção e, até mesmo, tornar as pessoas mais irritadiças. Precisamos e podemos aprender a trabalhar melhor neste contexto.

Mas também há um lado inerentemente bom das videoconferências. Todos ocupam espaços iguais no vídeo. Não há posições especiais numa mesa ou perto do chefe para se sentar. E todos podem colaborar da mesma forma. Alguns profissionais que estavam em localidades remotas e tinham extrema dificuldade de participar remotamente enquanto todos os outros estavam juntos, agora estão incluídos da mesma forma que todos os outros. Até pouco tempo atrás era muito comum equipes ou pontos de contato em filiais reclamarem de não se sentirem parte ou até mesmo de serem esquecidos pelo pessoal da matriz.

Outro alento é que hoje o trabalho acaba e não temos saído de casa ou temos saído com opções muito restritas. Com a volta à vida nas ruas e ao resto da vida no off-line, é muito provável que nos sintamos menos cansados do que nos dias atuais.

De toda forma, a migração para um modelo híbrido de reuniões parece irreversível. Uma pesquisa da PWC apontou que 80% dos empregados reconhecem o trabalho remoto como um sucesso. Dentre os executivos, 70% planejam aumentar o investimento em ferramentas de colaboração virtual. Quase 65% planejam investir em treinamentos para que os gestores tenham uma melhor liderança e gerenciamento de equipes remotas.

 

* Este artigo foi baseado no special report publicado na revista The Economist de 10 de abril de 2021. [Riding high: A special report on the future of work]

 

Leia mais sobre o trabalho remoto e um futuro de baixo contato físico:

Para que Servem o Escritório e o Home Office

Tendências para Uma Economia de Baixo Contato Físico

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